OVH avance d’un pied ferme

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Certains collaborateurs d’OVH ont lu un article paru ce mardi 4 juin dans le JDN, recueillant des témoignages anonymes d’anciens salariés et indiquant qu’on serait en train de lever le pied. Cet article et ces témoignages ont été ressentis comme une injustice. « Octave, je ne comprends pas cet article. Cela ne correspond pas à ce qu’on vit chez OVH. On bosse comme des fous chaque jour et ça ne fait que s’accélérer ! Tu dois répondre ! ». C’est donc d’abord pour nos équipes que j’ai décidé d’écrire ce blogpost.

Octave Klaba

Pour tout vous dire, ça fait longtemps que je m’attends à un papier de ce genre. En France, on n’aime pas trop la réussite, ça parait souvent suspect. On souffre d’un gros complexe d’infériorité, qui nous fait dire que c’est foutu, qu’on n’y arrivera jamais face aux géants américains et chinois. Ils seraient trop forts, trop avancés, trop riches. Bref, autant laisser tomber tout de suite. Autant lever le pied.

Cette façon de voir les choses, c’est juste pas la mienne, pas la nôtre. La vérité, c’est que les 4 dernières années ont été incroyablement denses et très intéressantes. Et donc cet article me donne l’occasion d’en parler afin de partager notre expérience. Il y a si peu de boites en Europe qui ont la recette du succès puis du scale. Je pense que, modestement, OVH est sur le bon chemin. Mon but est donc de partager les idées, d’encourager les entrepreneurs, de démystifier les coulisses d’une entreprise numérique en croissance.

OVH, c’est une boite qui génère des émotions. Les rapports humains entre nos collaborateurs, avec nos clients, avec nos partenaires, vont souvent au-delà de rapports professionnels. A ce titre, j’aime dire qu’OVH est une boite très humaine. C’est pourquoi je pense que certains nous adorent, comme d’autres nous détestent. C’est la vie et je l’accepte très bien : il n’y a que ceux qui ne font rien qui laissent les gens indifférents.

Start-up nation

Quand j’ai créé OVH, le mot de start-up n’existait pas. Puis au Summit 2015, je disais « OVH, ce n’est plus une start-up » et cette année, on va fêter nos 20 ans. Le temps passe mais la méthode ne change pas. Depuis le début, je crois en un truc qui n’est devenu à la mode que récemment en France : le droit au fail. Et c’est ça la « start-up nation » : essayer de faire bouger les choses, prendre des risques, tenter, se tromper, changer, recommencer.

Moi, ça fait 20 ans que je me plante. J’en ai pris des tonnes de mauvaises décisions ! Mais alors, pourquoi OVH existe malgré tout ? Car on ne lâche rien et on itère jusqu’à trouver le truc qui marche. Et alors là, ça marche très fort. Chez OVH on dit « ça déchire ! ». Et ça absorbe toutes les erreurs, qui ont fait partie du processus de création.

Je remarque que pas mal de gens n’ont pas encore mis à jour leur logiciel et tournent encore avec la version du 20eme siècle. Ils n’ont pas encore compris que quand on ne sait pas, il ne faut pas rester paralysé, mais au contraire il faut avancer, essayer, quitte à prendre une mauvaise décision, puis itérer et finir par y arriver.

Recrutements

Jusqu’en 2014, on recrutait majoritairement des jeunes fraichement diplômés, sans expérience professionnelle (entre 100 et 200 personnes par an), puis on les formait durant 12 à 18 mois. La culture OVH, notre mindset, était donc naturellement transmis aux nouveaux, qui les intégraient comme des repères. C’est la meilleure méthode, mais 12 à 18 mois c’est long.

C’est pourquoi à partir de 2014, on a commencé à recruter des nouveaux collaborateurs avec 7 à 10 ans d’expériences professionnelles. Un vrai choc culturel. Cela a totalement changé le processus d’intégration. Aujourd’hui, on sait mieux expliquer notre culture et notre différence. En arrivant, Il faut d’abord avoir l’humilité d’écouter, pour apprendre tout ce qui a fait OVH, pourquoi, comment. Puis seulement après, commencer à utiliser sa propre expérience. OVH est une entreprise qui fait grandir.

Côté Sales, avant 2015, on avait peu de force commerciale. Pur digital. Côté grands comptes, il n’y avait qu’un seul Sales. On a fait évoluer l’équipe en plusieurs étapes. D’abord, 2016-2017 avec une équipe de 15 personnes, puis 2018-2019 avec une équipe de 40 personnes. Idem pour les grands clients digitaux, on a passé l’équipe de 5 à 90 personnes. On a aussi développé l’équipe commerciale pour accompagner les clients « à potentiel » et les aider à grandir chez OVH. Là on est passé de 0 à 40 personnes en 2018-2019 !

En à peine 18 mois, OVH est passé de 1200 à 2500 personnes. Fin 2017, durant 6 mois, toutes les 2 semaines, un « bus » de 30-40 nouveaux collaborateurs arrivait chez OVH. Un rythme infernal, période très mal vécue en interne. Avec du recul, c’était une belle connerie d’aller si vite. C’est pourquoi, aujourd’hui, je déconseille le blitzscaling. Cela casse la culture de l’entreprise.

Et même si durant ce blitzscaling, nous avons recruté plein de talents qui font la force d’OVH de 2019, nous avons aussi fait des erreurs de recrutement. Certains nouveaux arrivants ne respectaient pas nos valeurs, ou ne se retrouvaient pas dans la mission ou le fonctionnement de l’entreprise. Il y a aussi ceux qui n’étaient pas prêts à désapprendre et se remettre en question pour s’adapter à l’entreprise.

Pour certains historiques, c’était aussi un challenge de vivre cette période. Dans une start-up, il y a une culture de « super-héros » ou de « couteaux suisse », des gens qui touchent à tout, qui ont un avis sur tout. Des supers généralistes. Mais quand on structure une entreprise, on a de plus en plus besoin d’experts très qualifiés sur des sujets précis. Et il faut des leaders pour gérer toutes ces équipes.

Certains collaborateurs évoluent constamment, au rythme de l’entreprise, depuis des années. Pour d’autres, cela ne dure qu’un temps, car ils préfèrent revivre la même étape en changeant d’entreprise régulièrement. Ils aident ainsi différentes boites à passer par les mêmes phases d’évolution. Ça, c’est génial ! Je trouve ça top de voir que des gens qui se sont formés chez OVH mettent ensuite leur expertise au profit d’autres boites afin de les aider à scaler à leur tour.

La stratégie

Durant cette période, j’ai fait une autre erreur : j’ai décentralisé la stratégie. Le Comex (le Comité Exécutif) exécutait la stratégie que j’avais définie. Mais l’équipe en charge de la stratégie, elle, avait un autre avis sur la direction qu’OVH devait prendre. Aux USA, l’équipe locale avait, elle aussi, une autre idée sur la stratégie à déployer. 3 stratégies dans une seule entreprise, c’est 2 de trop. La leçon de cette période est que la stratégie doit être unique. Aujourd’hui, avec Michel le CEO d’OVH, nous avons mis en place une seule stratégie pour toute l’entreprise, qui est désormais sous ma responsabilité.

Aux USA, cette erreur nous a obligé à restructurer les activités en 2018. L’équipe d’OVH US est passée de 8 personnes fin 2016 à 220 personnes en 2017 puis à 310 personnes début 2018. Puis fin 2018, comme la stratégie en place ne donnait pas les résultats escomptés, nous en avons changée pour y adopter la stratégie unique d’OVH. Cela nous a obligé à réduire les équipes, principalement les Ventes et les Avant-Ventes, pour terminer début 2019 à 160 personnes. Depuis, nous commençons à avoir des résultats, mais avec 18 mois de retard sur le planning initial.

De manière plus générale : je ne crois pas dans l’idée d’un Airbus du Cloud européen, idée exprimée dans l’article. Les temps ont changé. On n’est plus dans un rapport capitalistique, de rachats. On est dans le temps des écosystèmes et des communautés. Des partenariats et des plateformes. D’où l’initiative lancée il y a un an et que j’avais appelée « virtual GAFAM ». C’est pas le bon nom, mais l’idée est là : si les européens font écosystème et bossent ensemble, on peut être aussi fort que les GAFAM, tout en respectant nos valeurs européennes de Privacy. Ce mode de fonctionnement partage mieux la valeur créée et évite les phénomènes de dominance abusive.

OVH est le seul Cloud européen avec un chiffre d’affaire supérieur à 100M€ réussissant à faire plus de 20% de croissance. Il n’y a personne d’autre. Cette année, nous allons réaliser 600M€ et on continue d’avoir une croissance de plus de 20% par an. On sait aussi comment croitre jusqu’à 1Mds, puis nous commençons à avoir la vision de comment monter à 5Mds.

Public Cloud, mais pas que !

La tendance actuelle dans les grands comptes est l’Hybrid Cloud et notamment le Hosted Private Cloud. Nous l’avons pressentie dès 2010 et aujourd’hui, nous sommes l’expert mondial de cette activité. Pour ce type de clients, on bosse sur d’autres produits : AI, HPC, BigData, pCE, Cloud Secure, Cloud Game, Cloud Edge.

Aussi, nous sommes le grand gagnant de la bataille autour du Bare Metal. Nous sommes devenus le principal fournisseur mondial du serveur dédié at scale. Nous avons déstabilisé tous nos concurrents mondiaux, au point qu’ils ont été obligés de changer de stratégie et de se réinventer. Certains de ces anciens concurrents sont devenus nos partenaires et nous commandent aujourd’hui de gros volumes de Bare Metal, en marque blanche, dans nos 28 datacentres partout dans le monde.

On continue de travailler pour les petites entreprises, qui ont besoin des outils numériques. On est en train d’aller au-delà des noms de domaine ou de l’hébergement web, et je sens qu’on va surprendre avec nos nouveaux produits. Puis bien sûr, nous aussi on développe le Public Cloud. Oui on a du retard, mais on va le combler progressivement.

Notre stratégie produit pour les années 2020-2022 est claire. De nouveaux produits sont attendus à la rentrée, puis d’autres vont arriver l’année prochaine. On va annoncer de belles choses au Summit le 10 octobre prochain, hâte de vous y retrouver.

Je peux comprendre que certains, et notamment nos concurrents, ne croient pas en notre stratégie. Nous on y croit, et le plus important : nos clients y croient. Ils pensent qu’on va dans la bonne direction et ils commandent nos produits actuels. Ainsi, ils nous donnent les moyens de croitre et nous, à notre tour, on continue d’investir. On reste le pied au plancher.

A la recherche du buzz

Quand je lis « la masse salariale a été réduite de 300 salariés », alors qu’on vient de passer de 1200 à 2200 salariés en 2 ans, je pense qu’on cherche à faire du buzz. Nous, on travaille dur tous les jours pour faire quelque chose que peu d’entreprises en Europe ont réussi à faire. Oui, on était monté jusqu’à 2500 salariés, puis nous avons restructuré les USA, et nous avons eu des départs de personnes qui ne se retrouvaient plus chez OVH.

J’avais expliqué en avril comment je conçois le rôle de l’humain en entreprise, via le concept de BFLNT. Et bien dans cette phase de blitzscaling, on s’est parfois planté en recrutant dans le B (« business as usual »), et non pas dans FLNT (« Fix », « Lean », « New », « Transformation »). Mais c’est inexact et injuste de dire que « le ciel s’est assombri » ! Désormais, on recrute bien, sur les bonnes missions, des gens qui ont de l’impact, qui respectent nos valeurs. D’ailleurs, plus de 180 postes sont actuellement à pourvoir sur notre site http://careers.ovh.com/fr.

L’article parle aussi de finances. Il parait que ça irait mal, avec « un chiffre d’affaires en hausse de 20% (tout de même) au lieu des 30% prévus » et des investissements gelés. Et bien non : ça va bien. Combien d’entreprises auraient rêvé d’avoir 20% de croissance en faisant 600M€ de chiffre d’affaires ? On prévoit toujours d’arriver à 1 milliard de chiffre d’affaires d’ici 3 ans. Chaque semaine, OVH investit entre 3M€ et 5M€. Si on ne le faisait pas, on ne saurait pas livrer nos clients. Bref, OVH continue de croître rapidement. L’entreprise est profitable et les investisseurs ont confiance en OVH. Nous avons choisi des investisseurs de qualité, très solides, qui partagent nos valeurs et notre rêve.

Le modèle de croissance européen

J’en retiens que l’entreprise, aventure humaine avant tout, pose des vraies questions autour de l’hyper croissance. Comment croitre très rapidement en gardant ses valeurs ? Comment avoir la bonne orga pour le scale ? Recruter les bonnes personnes pour cette orga ? Et cela en très peu de temps ? Et si l’on fait de la croissance externe et qu’on rachète des boites : comment les fusionner ensemble ? Il y a souvent des mix culturels complexes et beaucoup d’acquisitions ratent sur des questions de culture. Aujourd’hui, je n’ai pas les réponses à toutes ces questions et peu en ont.

Au final, c’est vraiment dommage qu’en France et en Europe, certains soient aussi pessimistes. Alors oui, si les Américains et les Chinois avancent aussi vite, c’est effectivement parce qu’ils ont un vaste marché intérieur, qu’ils sont soutenus par les pouvoirs publics, que les innovations sont rapidement adoptées et utilisées, ce qui permet de booster l’essor des startups et la croissance de tout le secteur. Mais au-delà de ces facteurs, s’ils vont vite, c’est parce qu’ils sont portés par un rêve.

Et bien moi, j’ai aussi un rêve. Et les retours que j’ai des équipes, c’est que chez OVH, nous l’avons tous ce rêve. Nous avons tous l’envie de changer le monde. Nous avons tous l’envie de construire des produits simples, ouverts et transparents, accessibles partout, y compris aux USA. Et moi, j’ai pas du tout envie de vendre la boite pour aller boire des piña-colada. Nous éprouvons un réel plaisir chaque lundi matin à nous retrouver pour construire un futur meilleur. Cette sensation de construire quelque chose de plus grand que nous, cela n’a pas de prix. On est là pour durer.

Founder & Chairman d’OVH