Culture d’entreprise : comment l’expliquer, la cultiver et quelles erreurs ne surtout pas commettre ?

Temps de lecture estimé : 6 minute(s)

On dit souvent que pour construire une grande entreprise, il faut d’abord développer une culture d’entreprise. C’est vrai. La culture d’entreprise, c’est cet état d’esprit entre les collaborateurs, c’est la manière d’interagir avec les clients, c’est la raison d’exister de l’entreprise, c’est le sens qu’on donne à toutes les actions que l’on entreprend. C’est un ensemble d’éléments qui font que les collaborateurs ont envie de se lever le matin et que les clients font confiance à l’entreprise, ce qui les conforte dans l’envie de passer des commandes, au-delà des produits eux-mêmes.

 

Dès le départ, en 1999, je voulais créer une entreprise différente, dans laquelle j’aurais bien voulu travailler moi-même. Je voulais créer une ambiance interne « très safe » pour les collaborateurs, afin qu’ils puissent prendre des risques et développer de nouvelles idées de produits pour nos clients en ayant la possibilité de se planter. Je voulais créer une relation avec nos clients, une relation différente, très directe, franche, transparente, afin de leur faire gagner un maximum de temps et avec une ambition de co-imaginer avec eux les produits qu’on développerait pour eux. J’adore échanger avec les clients, les écouter et imaginer des solutions pendant qu’ils me parlent. Je pense que je peux affirmer qu’OVH a une forte culture, que l’on ressent immédiatement quand on interagit avec, qu’on soit un collaborateur, un fournisseur ou un client.

Mais ce que je ne savais pas, c’est à quel point cette culture est différente. Je n’ai pas pris conscience qu’OVH fonctionne vraiment autrement que toutes les entreprises du marché. C’est seulement début 2018, après avoir recruté plus de 1 000 personnes en 12 mois et après avoir racheté une entreprise aux États-Unis, quand on s’est retrouvé à 2 500 personnes dans 19 pays, que j’ai compris la profondeur du fossé culturel entre OVH et les autres entreprises. J’ai bâti une entreprise en réfléchissant autrement, ce qui explique probablement la très haute performance de cette entreprise alors que les contraintes étaient énormes. Dans un marché très concurrentiel, avec un business model dans lequel les investissements sont très lourds, OVH n’avait a priori aucune chance ne serait-ce que d’exister, si je l’avais construit de manière standard.

En 2017, faire arriver autant de nouvelles personnes en seulement 12 mois a été une période difficile, pour tous, et ceci pour plusieurs de raisons. Nous avons recruté des « juniors », des collaborateurs qui ont commencé leur expérience professionnelle avec OVH. Ils ont découvert le monde d’entreprise avec OVH, une entreprise où il faut être autonome et responsable, tout en sachant travailler en équipe. En 1 mot, il faut une grande maturité. Nous avons aussi recruté des collaborateurs expérimentés, avec 10 ans d’expérience et plus. Nous leur avons demandé de comprendre la singularité d’OVH, de respecter notre culture, de ne pas vouloir la modifier mais de l’enrichir avec les éléments qu’il nous manquait. Ils ont apporté leur expérience, top, mais aussi leur manière de travailler, qu’ils avaient acquise auprès d’autres cultures d’entreprise. Enfin, racheter une entreprise, une première pour OVH, et la racheter aux États-Unis, c’est 2 niveaux de complexité qu’on a décidé de vivre durant cette même période. Oui, on aime les défis ! Ajoutons à tout ceci une vitesse d’exécution beaucoup plus rapide qu’ailleurs, avec une prise de décision quotidienne et vous avez toutes les conditions pour aboutir à créer plusieurs entreprises dans l’une, qui ne travaillent pas vraiment ensemble.

Tout ceci a eu beaucoup d’impact sur les collaborateurs historiques, qui ont créé cette culture interne si spécifique, si nécessaire pour continuer à performer sur ce marché si concurrentiel. Eux, ils ont vu apparaitre de nouveaux comportements et se sont posés beaucoup de questions sur OVH et sur eux-mêmes. Est-ce qu’OVH restera encore OVH ou OVH est en train de devenir une boite standard ? Est-ce qu’on accepte tous ces nouveaux comportements ? Est-ce que j’ai envie de travailler dans ce nouveau OVH ?

En vivant toutes ces intégrations en seulement 12 mois, je me suis rendu compte que, même si notre culture était très forte et différente, cela ne suffirait pas pour la faire perdurer. J’avais oublié une étape essentielle : décrire cette culture, choisir et poser les mots, prendre le temps de raconter l’histoire que je voulais bâtir. S’obliger de mettre tout ceci par écrit a été très rassurant pour les historiques et a permis d’expliquer plus facilement les différences à tous les nouveaux collaborateurs. Non, il n’y a pas un nouveau OVH et il ne peut pas y en avoir. Notre succès vient de notre culture, de notre manière de voir le monde, de notre manière de travailler ensemble. Il est vital de préserver ce qui nous permet d’exister, l’expliquer aux nouveaux et leur demander de grandir pour intégrer cette culture ou leur demander de trouver une entreprise qui leur corresponde mieux. Il y a tellement de boites géniales sur le marché, OVH n’est pas la seule réponse au « happiness at work ».

Mais c’est seulement en janvier 2018 que nous avons démarré l’exercice d’écriture, afin de coucher par écrit notre culture et nos valeurs. Oui, c’est dingue mais effectivement c’est seulement après 19 ans d’existence qu’on a vraiment ressenti le besoin de mettre cela sur le papier, afin de préserver cette culture si différente. On a fait l’exercice de manière participative, impliquant toute l’entreprise, et au bout de 4 mois nous nous sommes alignés sur l’ambition de l’entreprise, sur sa raison d’être, ses missions et ses valeurs. L’exercice continue avec la traduction de ce texte fondateur (que je veux vous partager dans le prochain blogpost) au sein de chaque Business Unit et la déclinaison de comportements qu’on veut voir, mais aussi les comportements qu’on ne veut absolument pas voir chez OVH.

L’exercice se poursuivra par un travail avec chaque collaborateur, ce que j’appelle « les basiques du hapiness at work ». Je veux que chaque collaborateur définisse et ne perde pas de vue 3 éléments :

  • qui est son « client » ? Est-ce qu’il est interne (chez OVH) ou externe (le client business, qui achète un produit) ? ;
  • quelle est la valeur que le collaborateur veut apporter à son client ? ;
  • en quoi ça consiste de « faire du bon boulot » (quelle est sa ligne de succès ?).

Pourquoi aller si loin ? Chaque soir je me pose la même question : est-ce je viens de passer une bonne journée ? Est-ce qu’elle a été utile ? Est-ce que je m’autorise à être content de ce que je viens de réaliser ou pas ? J’estime que mes équipes font un boulot incroyable chaque jour, mais dans une entreprise avec une telle ambition, on est tellement focusé sur les défis que l’on relève, que l’on ne prend parfois pas assez le temps de fêter les victoires, petites comme grandes. On peut donc très facilement avoir un sentiment que rien ne va, alors que si on regarde la situation avec du recul, on peut être franchement content. Et donc je veux créer les conditions de travail où chaque soir, en quittant OVH, mes équipes puissent ressentir une satisfaction d’avoir fait du bon boulot, car ils ont apporté de la valeur à leur client.

C’est comme ça que je fonctionne depuis 19 ans, et je constate que chaque matin je me lève avec la même grande envie de venir chez OVH et de bosser avec mes équipes. Si cela marche sur moi, cela doit marcher sur d’autres personnes.

 

Fondateur, Chairman et CEO d’OVH