Conduite du changement dans une culture devops

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L’efficacité organisationnelle n’est pas un facteur important lors de la création d’un projet. En revanche, elle est essentielle pour optimiser l’acquisition des ressources et leur utilisation afin de mettre en œuvre ses ambitions. Et plus encore quand il s’agit d’organiser la transformation, ainsi que de gérer la croissance et l’échelle des ressources humaines. On commence alors à se demander si on est au bon niveau.

Évidemment, ces défis sont classiques et ont l’air simple. Mais parfois, ce phénomène de transformation naturel peut conduire :

  1. au chaos organisationnel : désorganisation et non-production de la bonne valeur ;
  2. aux limbes : perte de vitesse ;
  3. à l’efficacité organisationnelle : production de la valeur attendue.

Avec un passage de 1 000 à  2 000 collaborateurs dans le monde en deux ans, ainsi que l’ouverture de plusieurs datacenters dans de nouvelles régions, nous avons une certaine expérience en matière de changement. Permettez-moi de partager avec vous une méthode que nous avons déployée chez OVH pour atteindre l’efficacité. Cela vous inspirera peut-être pour réussir votre propre conduite du changement d’organisation !

Chacun sait qu’une haute efficacité organisationnelle permet une exécution à la fois moins coûteuse et plus fluide. Évidemment, la méthode est moins utile si le projet mis en œuvre n’est pas bon au départ 😊. Le principal défi à surmonter tient au fait que, les habitudes de travail acquises et mises en œuvre pendant des années nous font oublier de regarder ce qui existe à l’extérieur. Par conséquent, le risque est de réinventer la roue et de perdre de la vitesse.

Quelques notions

Un concept très basique des programmes ITSM (IT Service Management) est la distinction entre la gouvernance informatique stratégique et la gestion informatique tactique. Avant de parler de notre projet, faisons d’abord une distinction entre les termes « gestion » et « gouvernance ». Le premier concerne la création de décisions opérationnelles, le second se concentre sur la création d’un cadre dans lequel les autres peuvent gérer plus efficacement. De même, la gestion des services informatiques est axée sur l’excellence opérationnelle des fonctions informatiques et la gouvernance informatique s’occupe de faciliter les décisions stratégiques (nous allons consacrer un poste spécifique à l’ITSM et à l’ITIL 😉).

Qu’est-ce que c’est la gouvernance informatique ?

Pour l’essentiel, la gouvernance informatique fournit une structure permettant d’aligner la stratégie informatique avec la stratégie business de l’entreprise. En suivant un cadre formel, les organisations sont en mesure de produire des résultats mesurables pour accomplir leur stratégie et atteindre leurs objectifs. Un programme formel prend également en compte les intérêts des parties prenantes, ainsi que les besoins du personnel et les processus qu’ils suivent. Dans l’ensemble, la gouvernance informatique fait partie intégrante de la gouvernance globale de l’entreprise.

Notre boîte à outils : quelques éléments…

Quelles sont mes sources d’inspiration ?

Un cadre : COBIT
  • COBIT est un framework de gestion informatique développé par l’ISACA pour aider les entreprises à développer l’organisation et la mise en œuvre de stratégies, autour de la gestion de l’information et de la gouvernance.
  • La dernière version est COBIT 5, qui est largement utilisée par les organisations axées sur la gestion et la réduction des risques.
  • C’est une méthodologie qui vise à relier les objectifs business aux objectifs informatiques – en assignant des objectifs et des devoirs aux responsables informatiques et business et en fournissant les ressources pour construire, surveiller et améliorer la mise en œuvre. Le tout en aidant à réduire les coûts, à établir et maintenir des normes de confidentialité, et à structurer et superviser les processus informatiques généraux au sein de l’entreprise.
  • Nous allons nous concentrer ici sur le cadre de gestion : PLAN/BUILD/RUN/MONITOR.
Un outil : la matrice d’attribution de responsabilité (RACI)
  • RACI est un acronyme dérivé des quatre principales responsabilités les plus couramment rencontrées : responsible (garant), accountable (responsable),  consulted (consulté), et informed (informé).
  • La matrice décrit la participation des différents rôles à l’accomplissement de tâches ou d’objectifs pour un projet ou un processus business. Elle est particulièrement utile pour clarifier les rôles et les responsabilités dans les projets et les processus, qu’ils soient transversaux d’un point de vue fonctionnel ou selon le département.
  • C’est exactement ce cas d’utilisation des ressources transversales fonctionnelles que nous devions résoudre au sein de l’Unit Network.
Une culture : DevOps

Le terme devops désigne un mouvement et une pratique d’ingénieurs informatiques. Elle vise à faire collaborer les développeurs et les administrateurs systèmes, ainsi qu’à les faire participer ensemble au cycle de vie complet d’un logiciel ou d’un service (depuis la conception jusqu’au processus de développement, en passant par le support de production). Ce concept implique, en profondeur, une méthodologie agile et du lean management.
L’ADN d’OVH étant orienté devops, cette entrée était une exigence de fait.


Étape 1 : aligner, aligner, aligner… ou comment assurer une exécution sans problème de ces concepts

Tout d’abord, vous devez être soutenu. Parce que : « Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin ».  Ici, il est vraiment question d’une approche globale.

Dans notre cas, au sein de l’entité Network, nous avons défini un comité de direction élargi. Il représente chaque domaine d’expertise et chaque domaine impliqué dans l’organisation, afin de travailler ensemble sur la réorganisation. Car, encore une fois, les idées pertinentes proviennent toujours du groupe. L’une des voies les plus importantes vers le succès est l’adhésion de l’exécutif. Quand on dit l’exécutif chez OVH, on parle des collaborateurs : tous, de bas en haut ! C’est un pilier fondamental.

Étape 2 : uniformisez votre processus et nommez-le avec des termes business

Être capable de désigner chaque opération et se rendre compte de l’analogie avec son travail quotidien est la clé ! Cela permet de comprendre où se positionne votre groupe ou vos actions dans la chaîne de valeur. C’est fondamental pour aider à définir les bons objectifs et à comprendre que les priorités existent 😊. Oui, je le jure, ce n’est pas juste un concept ! Un des principaux défis quand on ne prend pas un peu de recul, c’est qu’on oublie pourquoi on fait ce que l’on fait… ce qui est le premier pas pour ? Se retrouver dans les limbes !

Étape 3 : formalisez et exécutez

À l’issue d’un gap analysis basé sur les RACI faits par périmètre, nous avons réalisé le RACI organisationnel qui répond à notre besoin. Puis décliné l’organisation nécessaire à son exécution.

Une vue synthétique via un tableau permet de donner de la visibilité, même sur les endroits où il faut recruter… En matière de timeline : 1 mois assessment / 1 mois proposition / 1 mois exécution = 3 mois reload.

 

My REX

J’ai mis en place cette méthode avec ces concepts et outils pour le projet de l’Unit Network. J’ai approché le sujet de manière agnostique et l’ai rendu tangible, en matérialisant la question suivante : « Qu’est-ce qui vous empêche de dormir ? » J’ai listé les défis quotidiens des équipes, afin de rester concret et ne pas apparaître dogmatique. Très vite, les équipes ont compris l’intérêt et se sont investies dans ce but commun. Naturellement, l’adhésion des collaborateurs s’est fait sentir et le plus intéressant arrive. Lorsque nous avons décortiqué tous ensemble le processus et la boîte à outils afin de montrer qu’au final, nous n’avions rien inventé mais simplement reformulé des processus et des concepts qui existent déjà… nous avons juste pris du recul et structuré.

« My 2 cents » : #DontReiventTheWheel et ne vous lancez pas dans la théorie, restez pratique 😉

 

Head of Delivery and Operations