Comment créer des champions européens de la Tech ?

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Depuis 18 ans, l’organisation d’OVH est mise chaque année à l’épreuve. Le défi numéro 1 : gérer la croissance des 12 prochains mois. Notre métier consiste à être disruptif dans le cloud d’infrastructure et le cloud de plateforme pour permettre à nos clients de réaliser la transformation numérique de leur activité. Les différents types de données et leur volume nous poussent à innover dans les produits et les solutions, afin que nos clients puissent extraire de la valeur de leurs informations, le plus rapidement possible et au meilleur coût, sans aucune perte. Notre métier se base sur deux éléments : la confiance et l’innovation.

 

Tout ce que nous proposons, tous les produits et toutes les solutions, doivent devenir numériques. Tous les processus qui permettent de livrer le produit sont complètement automatisés : ils s’exécutent uniquement grâce à un software, sans aucune intervention de nos équipes. Chez OVH, c’est le code qui fait avancer les choses. C’est pourquoi nous développons des milliers de lignes de code chaque semaine pour orchestrer nos infrastructures et les plateformes. Le client, à travers nos API, utilise tous nos produits sans aucune action humaine de notre part. Tout est provisionné dans nos centres de données et tout est déjà prêt à fonctionner. Avec un simple appel API, le client commence à utiliser le produit en quelques secondes.

Nos équipes se tiennent prêtes pour développer de nouvelles fonctionnalités et de nouveaux produits. Elles sont là aussi pour régler les dysfonctionnements, aider les clients à choisir le bon produit et à l’utiliser, ainsi qu’à trouver le bon partenaire qui connaît nos services. Pour assurer ce niveau de croissance, nous avons intégré dans notre proposition de valeur beaucoup de métiers invisibles pour les clients. Nous construisons nous-mêmes nos datacenters et en opérons aujourd’hui 28 dans 12 pays. Nous assemblons 70 000 serveurs par an sur nos lignes de montage, situées en Europe et en Amérique du Nord. Nous opérons notre propre réseau de fibre internet mondial, qui interconnecte tous nos datacenters. Notre métier nécessite beaucoup d’argent. Nous investissons plus d’un million d’euros par jour dans nos infrastructures et plusieurs dizaines de milliers d’heures de travail par mois dans le code qui gère toutes ces infrastructures. Le client, lui, dispose de tous les services en paiement à la demande, le fameux pay-as-you-go, avec une durée d’engagement qui varie d’une heure à trois ans.

Chaque année, avec mes équipes, je me pose les mêmes questions. Comment faire évoluer l’operating model et le modèle de gestion dans une entreprise à forte croissance en gardant l’ADN qui a fait le succès d’OVH ? Comment le faire à partir de l’Europe en gardant notre culture et nos valeurs européennes ? Comment recruter les meilleurs profils du marché en leur demandant de se remettre en question pour intégrer OVH, une entreprise pas comme les autres, et leur permettre d’enrichir l’ADN de l’entreprise avec leur expertise ? Comment garder notre culture et l’améliorer chaque jour avec des retours de nos clients et de nos collaborateurs ? Comment garder la très grande vitesse de décision et l’agilité d’exécution pour proposer nos produits avant que les clients n’en aient besoin ? Comment devenir un géant de la tech à notre tour et exister face à nos concurrents américains et chinois ?

À travers les différentes discussions que j’ai pu avoir avec beaucoup de personnes influentes en Europe, je me suis rendu compte qu’effectivement, le modèle européen de création de géants de la tech n’existe pas encore. Celui de la Silicon Valley fonctionne vraiment bien au vu du nombre de géants qu’il a produit. Le modèle chinois commence aussi à émerger. Mais le modèle européen, lui, on ne l’a pas encore vu.

OVH est une entreprise française, créée en 1999 sans aucun capital à la base, dans une ville improbable, Roubaix. Pourtant, aujourd’hui, nous avons comme concurrents les plus grands groupes mondiaux : Amazon, Microsoft, Google, IBM, Alibaba, Tencent. Dans les domaines du cloud d’infrastructure et le cloud de plateforme, OVH est la seule entreprise européenne qui peut maintenant rivaliser sur la scène internationale avec tous ces géants. Oui, OVH est plus petit, mais je ne me sens pas particulièrement seul dans cette bataille. Tôt ou tard, toutes les entreprises du monde, toutes sans exception, les auront aussi (ou les ont déjà) comme concurrents. Ce n’est qu’une question de temps. Et donc les questions que je me pose chaque jour, tout le monde finira par se les poser. Aujourd’hui, nous manquons encore de réponses à ces interrogations, alors que nous savons déjà que tôt ou tard, tout le monde va chercher cette fameuse recette.

Je pense que la recette pour créer des géants de la tech est la même quel que soit le métier. Il existe déjà pas mal d’entreprises en Europe valorisées à plus d’un milliard, les fameuses licornes. OVH en fait partie. C’est cool. Mais pour moi, on devient un géant de la tech quand la Bourse confirme ce niveau de valorisation. Pour valider le modèle européen de création de géants de la tech, il faut que ce niveau de valorisation soit confirmé par une Bourse européenne. C’est cette catégorie d’entreprises dont nous avons besoin en Europe pour continuer à faire rayonner nos idéaux partout dans le monde. L’Europe ne peut pas être prise au sérieux dans la révolution numérique si elle n’a pas de champions dans cette catégorie de business. L’Europe a besoin d’exemples réels qui lui permettront d’être une alternative aux systèmes américain et chinois.

Je ne sais pas si le chemin de la croissance d’OVH nous fera passer par la case Bourse un jour. Et, si c’est le cas, je ne sais pas si cette case sera européenne (si cette validation est efficace) ou américaine. Je ne sais pas si mon histoire personnelle peut inspirer d’autres entrepreneurs qui auront des idées nouvelles ou tout simplement trouveront peut-être en me lisant des solutions à des problèmes qu’ils ont au quotidien. Je ne sais pas si l’histoire d’OVH peut inspirer les politiques afin qu’ils créent les conditions pour qu’il y ait un maximum d’entrepreneurs dans chaque pays en Europe, et que ces entrepreneurs réussissent à créer des géants. Je ne sais pas tout ça. Mais je sais que si on n’essaie pas, on ne peut pas réussir. Dans ma vie d’entrepreneur, j’ai fait plein d’erreurs et j’ai vécu plein d’échecs. J’ai connu aussi des succès. Aujourd’hui, en plus de gérer OVH, j’ai envie d’aider ceux qui ont envie de créer des choses nouvelles en Europe. C’est en discutant, en essayant, en travaillant, en utilisant l’écosystème, et avec un peu de chance, qu’on va réussir ensemble à faire émerger le modèle européen pour créer des géants de la tech. L’Europe doit se renforcer dans le numérique et cela passe par un vrai écosystème européen qui peut vivre en autonomie face aux entreprises américaines et chinoises.

Pour partager ces quelques réflexions et mon expérience, j’ai choisi d’écrire une série d’articles de blog dans lesquels je souhaite revenir sur les 18 derniers mois, qui ont été particulièrement passionnants et riches en événements. Entre fin 2016 et mi-2018, OVH est passé de 1 300 à 2 500 personnes. Oui, ça pique. Cela sera aussi l’occasion de vous présenter le nouveau comité exécutif d’OVH, que j’ai mis en place durant cette période, et comment j’ai amélioré l’operating model avec son modèle de gestion pour continuer sur le chemin de la croissance. J’aimerais partager avec vous l’état d’esprit dans lequel je me trouvais quand j’ai décidé, avec ma famille actionnaire et mes équipes opérationnelles, de faire entrer des fonds d’investissement, KKR et TowerBrook, en octobre 2016. Le plus intéressant et le plus difficile à partager sont bien sûr les échecs. J’en ai connu plein et j’apprends toujours autant chaque année. Je pense que les partager peut être particulièrement enrichissant et peut permettre d’éviter que d’autres fassent les mêmes erreurs. Je vais revenir aussi sur nos succès, qui font le bonheur de nos clients et notre fierté. Mais lorsqu’on gère une entreprise, le plus important ne sont pas les succès ou les échecs. Tout ceci n’est qu’une conséquence d’une exécution qui embrasse une vision : ce rêve qu’on poursuit et qu’on partage avec les équipes et les clients. Plus cette vision est claire, plus l’exécution est efficace. Gérer une entreprise c’est aussi savoir raconter une histoire.

 

Que j’écrive sur un blog, c’est bien, mais cela ne suffira pas. Je pense qu’il manque un écosystème pour les entrepreneurs, un écosystème de conseil, pour les aider à faire croître leur chiffre d’affaires de 20 millions d’euros à 1 milliard en moins de 20 ans. Il y a peu sociétés en Europe qui l’ont fait durant ces dernières années, dans le numérique, en restant européennes. C’est cette catégorie d’entreprises que j’ai envie d’aider. Il ne s’agit pas d’investir mais de passer du temps à écouter et à conseiller. À chaque moment de l’évolution d’OVH, j’aurais adoré qu’on me donne, à moi, plein de conseils, y compris quand je gérais une entreprise réalisant un chiffre d’affaires de 20 millions d’euros par an. Aujourd’hui, avec un chiffre d’affaires supérieur à 500 millions d’euros par an, je cherche toujours des conseils pour passer les étapes supérieures en évitant de faire des erreurs. Je suis sûr qu’il existe bien un modèle européen pour faire le chemin de 20 millions d’euros à 1 milliard, comme il en existe un américain. Le mettre en évidence aiderait beaucoup d’entrepreneurs européens à réussir. Il n’y a plus qu’à…

 

 

Fondateur, Chairman et CEO d’OVH