« L'homme reste la base de notre métier »

Comment OVH.com se porte-t-elle ?

Octave Klaba : Bien ! Très bien même. Il y a encore un ou deux ans, certains utilisateurs nous évitaient en raison de nos prix, car ils étaient trop bas à leur goût. Cela suscitait de la méfiance. Mais grâce à la crise en Europe, nous gagnons beaucoup de nouveaux clients qui cherchent à réduire leurs coûts. Ils sont très surpris : en plus de payer moins cher, ils gagnent en fiabilité et ont accès à de nombreuses innovations exclusives. Nous générons de la confiance partout en Europe, ce qui va nous permettre de croître de 35-40 % aussi en 2012.

Comment réconciliez-vous le prix et la qualité ?

Avant d'être une entreprise commerciale, OVH.com est une « boîte d'ingé ». Nous nous amusons chaque jour à repenser toutes les technologies que nous avons en main en essayant de les remettre en question. Dans un premier temps, ce travail consiste à désapprendre tout ce que nous avons appris afin de voir les choses telles qu'elles sont réellement. Puis seulement dans un second temps, nous cherchons une idée simple répondant au véritable besoin des clients. Au final, la stratégie de l'entreprise se résume à « faire autrement ».

Quelle est votre méthode pour y parvenir ?

Nous y arrivons car nous sommes passionnés par le métier que nous avons choisi de faire. Ce métier de fournisseur d'infrastructure Internet (FII) est très exigeant en termes de fiabilité, de croissance et de compétitivité. Ce sont les exigences que nos clients, nos concurrents et notre vision du marché nous imposent. Il serait impossible de bien faire ce travail sur le long terme si nous n'aimions pas ce que nous faisons de manière quasi-inconditionnelle.

Il ne s’agit pas vraiment d’une méthode…

La méthode, c’est l’homme. OVH.com est une boîte très humaine dans la mesure où la place de chaque collaborateur est essentielle pour délivrer la meilleure qualité de service. C'est très paradoxal dans une entreprise qui gère autant d'infrastructures, de machines et de services, mais c'est vrai : l'homme reste la base de notre métier. Nous pouvons fantasmer qu'un jour, tout ceci fonctionnera seul et que nous n’aurons plus qu’à regarder un programme parfait s'exécuter sans aucun bug. Mais nous savons tous que cela n'arrivera jamais.

Pourquoi est-ce utopique ?

Parce que le besoin du client évolue tout le temps. Notre vision du marché évolue. Nos concurrents évoluent. Nous courons un marathon sans fin, découpé en une multitude de sprints. Tous les jours, nous remettons en cause des concepts, nous ajoutons de nouvelles fonctionnalités, nous créons de nouveaux services. OVH.com bouge et change de visage en permanence pour s'adapter et être en phase avec le besoin du client.

Et la crise européenne dans tout ça ?

Le premier besoin fondamental du client ne changera jamais : acheter moins cher. Grâce à notre pratique de la remise en cause permanente dès le début d’OVH.com, nous avons fait notre métier autrement, mieux et en réduisant les coûts au passage. Avec notre présence européenne et notre persévérance à signer des services de qualité peu chers, les clients nous remarquent puis nous font confiance. Il n'y a pas de coup génial à faire. Il y a un travail à délivrer au quotidien pour faire avancer OVH.com un peu chaque jour.

Pouvez-vous nous citer des exemples de remises en cause ?

En 2002, nous avons commencé à produire nos propres serveurs au lieu de les acheter. En 2003, nous avons choisi de construire notre propre datacentre au lieu de louer des baies. En 2004, nous avons fait du « watercooling », au lieu de mettre de la climatisation qui consomme beaucoup d'énergie. En 2005, nous avons choisi de construire notre propre « backbone » européenne pour raccorder Roubaix à l'Europe au lieu de construire un deuxième datacentre à Paris. En 2004, nous avons choisi d'exporter notre technologie partout en Europe : 6 ans plus tard, nous avons ouvert notre 14e filiale. En 2007, nous avons complété le « watercooling » par du « aircooling » dans nos datacentres. Durant toutes ces années, nous avons produit en France cinq générations de serveurs. En 2007, nous avons décidé de devenir opérateur téléphonique. En 2010, nous avons décidé de devenir fournisseur d'accès à Internet. En 2010, nous avons senti que nos clients auraient besoin d'une présence mondiale et qu'il nous fallait deux ou trois datacentres en Amérique du Nord avec un réseau mondial. En 2011, nous avons décidé de construire notre propre champ d'éoliennes pour produire l'énergie de nos datacentres afin de maintenir nos coûts constants face aux inévitables futures hausses de prix de l'énergie. Bref, le succès d'OVH.com se résume à proposer toujours plus pour moins cher et à soutenir les investissements avant de chercher des résultats financiers immédiats.

Quel rapport y a-t-il entre investissements et résultats financiers ?

Les investissements dans les infrastructures sont très importants. Normal, c'est notre métier. Mais l’enjeu est de savoir équilibrer les dizaines de millions d'euros que nous investissons et les services que nous proposons à quelques euros par mois. Il n'y a pas de secret : si OVH.com investit c'est parce qu'elle gagne de l'argent et elle en gagne car elle investit. La balance entre l'intérêt immédiat du client (« payer moins cher ») et son intérêt à long terme (« innovation, stabilité et sécurité de son fournisseur ») se doit d’être parfaite.

C'est-à-dire ?

Si les prix étaient trop bas, la croissance serait encore plus forte et nécessiterait des investissements encore plus importants. Mais étant donné que l'argent investi provient des ventes, de petits prix signifieraient peu d'argent à investir. Nous irions donc d'abord très vite, puis il faudrait marquer un coup d'arrêt durant des mois. Nous serions alors obligés d'annoncer que, par exemple, le délai de livraison d’un serveur est de quatre semaines au lieu d’une heure. Et si les prix étaient trop élevés, le service ne se vendrait pas tout seul. Il faudrait donc avoir recours à une force commerciale coûteuse. L'équilibre recherché peut se comparer à un avion au décollage : il peut décrocher et tomber s'il monte trop vite. À l’inverse, s’il est trop lourd, il lui est difficile de quitter la piste.

Comment trouvez-vous cet équilibre ?

Le moyen le plus simple, que nous n'avons jamais utilisé, consiste à moduler les prix. Ce n'est pas à l'étude du tout, car pour générer de la confiance il faut une stabilité du prix de vente. Une autre solution serait de faire appel à un fonds d'investissement pour avoir du cash à investir. Et là encore, ce n'est pas notre stratégie. Cela serait une stratégie à court terme car un fonds demanderait un rapide retour sur investissement. Cela provoquerait à moyen terme une augmentation du prix de vente pour nos clients. OVH.com doit être autosuffisante et nous devons être capables de trouver le bon équilibre entre le niveau de croissance, le besoin en investissement et le prix.

Dans ce cas, comment régulez-vous votre croissance ?

Nous avons utilisé des techniques assez innovantes. Entre 2007 et 2009, nous avons limité les commandes de nos clients à deux serveurs maximum par mois. Entre 2010 et 2011, nous avons mis en place des frais d'installation de 50 euros. Cela nous a permis de maîtriser les ventes, qui ont été trop fortes à l'époque, et ainsi de rester dans un périmètre d’investissement où nous ne prenions pas trop de risques pour l'entreprise.